Programos vertinimo ir peržiūros technika (PERT) yra plačiai naudojamas metodas planuojant ir koordinuojant didelio masto projektus. Kaip savo knygoje paaiškino Haroldas Kerzneris Projektų valdymas , „PERT iš esmės yra valdymo planavimo ir kontrolės įrankis. Tai gali būti laikoma tam tikros programos ar projekto planu, kuriame visi pagrindiniai elementai (įvykiai) buvo visiškai identifikuoti kartu su atitinkamais jų tarpusavio ryšiais “. PERT diagramos dažnai sudaromos iš užpakalio į priekį, nes daugelio projektų atveju pabaigos data yra nustatyta ir rangovas turi lankstumą. Pagrindinis PERT stiliaus planavimo elementas yra nustatyti svarbiausias veiklas, nuo kurių priklauso kiti. Metodas dažnai vadinamas PERT / CPM, CPM reiškia „kritinio kelio metodą“.
PERT buvo sukurtas praėjusio amžiaus 5-ajame dešimtmetyje pastangomis JAV karinio jūrų laivyno ir kai kurių jo rangovų, dirbančių raketų „Polaris“ projekte. Susirūpinusi vis didėjančiu Sovietų Sąjungos branduoliniu arsenalu, JAV vyriausybė norėjo kuo greičiau užbaigti „Polaris“ projektą. Jūrų laivynas naudojo PERT, kad koordinuotų maždaug 3000 su projektu susijusių rangovų pastangas. Ekspertai PERT paskyrė projekto trukmės sutrumpinimą dvejais metais. Nuo to laiko visi vyriausybės rangovai privalėjo naudoti PERT arba panašią projekto analizės techniką visoms pagrindinėms vyriausybės sutartims.
TINKLO DIAGRAMOS
Pagrindinis PERT analizės bruožas yra tinklo diagrama, vaizdžiai vaizduojanti pagrindines projekto veiklas ir jų vykdymo seką. Veikla apibrėžiama kaip atskiri žingsniai link projekto užbaigimo, reikalaujantys laiko arba išteklių. Tinklo schema susideda iš rodyklių ir mazgų ir gali būti sutvarkyta naudojant vieną iš dviejų skirtingų susitarimų. Rodyklės nurodo veiklą „veikla ant rodyklės“, o mazgai - „veikla ant vieno mazgo“. Kiekvienai veiklai vadovai pateikia apskaičiuotą laiką, kurio reikia jai užbaigti.
Veiklų seka, vedanti nuo diagramos pradžios iki diagramos pabaigos taško, vadinama keliu. Kiek laiko reikia užbaigti bet kuriame kelyje numatytam darbui, galima suskaičiuoti susumuojant visų tame kelyje atliktų darbų numatomą laiką. Tada kelias, kurio bendras laikas yra ilgiausias, vadinamas „kritiniu keliu“, taigi ir terminu „CPM“. Kritinis kelias yra svarbiausia schemos dalis vadovams: ji nustato projekto užbaigimo datą. Jei vėluojama užbaigti veiklą kritiniu keliu, reikia pratęsti galutinį projekto terminą. Jei vadovas tikisi sutrumpinti laiką, reikalingą projektui įgyvendinti, jis turi sutelkti dėmesį į būdų, kaip sutrumpinti laiką, reikalingą veiklai, einant kritiniu keliu.
Laiko skaičiavimai, kuriuos vadovai teikia įvairioms projekto veikloms, yra skirtingi tikrumo laipsniai. Kai laiko įvertinimus galima atlikti labai tiksliai, jie vadinami deterministiniais įverčiais. Kai jie kinta, jie vadinami tikimybiniais įverčiais. Taikydami tikimybinį metodą, vadovai pateikia tris kiekvienos veiklos įverčius: optimistinį arba geriausio atvejo įvertinimą; pesimistinis arba blogiausio atvejo įvertinimas; ir labiausiai tikėtinas įvertinimas. Statistiniai metodai gali būti naudojami apibūdinant šių įvertinimų kintamumo mastą, taigi ir neapibrėžtumą kiekvienai veiklai numatytu laiku. Apskaičiuojant kiekvieno kelio standartinį nuokrypį, gaunamas tikėtinas laiko, reikalingo visam projektui užbaigti, įvertinimas.
PERT ANALIZĖ
Vadovai gali gauti daug informacijos, išanalizavę tinklo schemas. Pavyzdžiui, tinklo schemos parodo su projektu susijusių veiksmų seką. Pagal šią seką vadovai gali nustatyti, kuri veikla turi vykti prieš pradedant kitus, o kuri gali vykti nepriklausomai viena nuo kitos. Vadybininkai taip pat gali įgyti vertingos įžvalgos, nagrinėdami kitus, o ne kritinius kelius. Kadangi šiems keliams įveikti reikia mažiau laiko, jie dažnai gali pritaikyti paslydimą, neturėdami įtakos projekto užbaigimo laikui. Skirtumas tarp nurodyto kelio ir kritinio kelio ilgio yra žinomas kaip bukas. Žinojimas, kur yra vangumas, padeda vadovams paskirstyti ribotus išteklius ir nukreipti savo pastangas kontroliuojant veiklą.
Sprendžiant sudėtingas problemas, susijusias su šimtais veiklų, kompiuteriai naudojami kuriant ir analizuojant projekto tinklus. Projekto informacijos įvedimas į kompiuterį apima ankstyviausią kiekvienos veiklos pradžios laiką, ankstyviausią kiekvienos veiklos pabaigos laiką, vėliausią kiekvienos veiklos pradžios laiką ir vėliausią kiekvienos veiklos pabaigos laiką, neatidedant projekto užbaigimo. Pagal šias reikšmes kompiuterinis algoritmas gali nustatyti numatomą projekto trukmę ir veiklą, esančią kritiniame kelyje. Vadovai gali naudoti šią informaciją norėdami nustatyti, kur galima sutrumpinti projekto laiką, įvedant papildomų išteklių, pavyzdžiui, darbuotojų ar įrangos. Nereikia nė sakyti, kad algoritmo sprendimas kompiuteriui yra lengvas, tačiau gaunama informacija bus tokia pat gera, kaip iš pradžių pateikti skaičiavimai. Taigi PERT priklauso nuo gerų įvertinimų ir kartais įkvėptų spėjimų.
PERT siūlo daugybę privalumų vadovams. Pavyzdžiui, tai priverčia juos organizuoti ir kiekybiškai įvertinti projekto informaciją ir pateikia grafinį projekto vaizdą. Tai taip pat padeda jiems nustatyti, kuri veikla yra labai svarbi projekto užbaigimo laikui ir kurią reikėtų atidžiai stebėti, o kuri veikla susijusi su nedaug laiko ir gali būti atidėta, nedarant įtakos projekto užbaigimo laikui. Pagrindiniai PERT trūkumai slypi tikrovės prigimtyje. Dėl sudėtingų sistemų ir planų, kuriuose dalyvauja daug tiekėjų ir tiekimo kanalų, kartais sunku tiksliai numatyti, kas nutiks. Ši technika geriausiai tinka gerai suprantamuose inžinerijos projektuose, kur yra pakankamai patirties, kad iš anksto galėtų tiksliai numatyti užduotis.
BIBLIOGRAFIJA
Baker, Sunny, G. Michael Campbell ir Kim Baker. Išsamus idioto projektų valdymo vadovas . „Alfa knygos“, 2003 m.
Kerzneris, Haroldas. Projektų valdymas: sisteminis požiūris į planavimą, planavimą ir kontrolę . John Wiley & Sons, 2003 m.
Punmia, BC ir K. Khandelwal. Projekto planavimas ir kontrolė P.E.R.T. ir C.P.M .: Už laipsnio klases . „Laxmi“ leidiniai, 2006 m.
