Pagrindinis Kita Tarpfunkcinės komandos

Tarpfunkcinės komandos

Paprasčiausias tarpfunkcinių komandų (arba CFT) apibrėžimas yra grupės, kurias sudaro žmonės iš skirtingų įmonės funkcinių sričių - pavyzdžiui, rinkodaros, inžinerijos, pardavimo ir žmogiškųjų išteklių. Šios komandos yra įvairių formų, tačiau dažniausiai jos yra sudaromos kaip darbo grupės, kurios yra skirtos priimti sprendimus žemesniu lygiu, nei įprasta konkrečioje įmonėje. Jie gali būti pagrindinė įmonės organizacinės struktūros forma arba gali egzistuoti be pagrindinės įmonės hierarchinės struktūros.

Daugiafunkcinės komandos pastaraisiais metais išpopuliarėjo dėl trijų pagrindinių priežasčių: jos pagerina koordinavimą ir integraciją, apima organizacines ribas ir sutrumpina gamybos ciklą kuriant naujus produktus. Susivieniję žmonės iš skirtingų disciplinų gali pagerinti problemų sprendimą ir paskatinti priimti išsamesnius sprendimus. Komandos puoselėja bendradarbiavimo dvasią, kuri gali padėti lengviau pasiekti klientų pasitenkinimą ir įmonės tikslus tuo pačiu metu.



duane martin grynoji vertė 2016 m

Kompleksinės komandos nėra naujiena. Šiaurės vakarų savitarpio gyvybės draudimo bendrovė pradėjo naudoti juos praėjusio amžiaus 5 dešimtmetyje, kai bendrovės generalinis direktorius subūrė žmones iš finansų, investicijų, aktuarijų ir kitų departamentų, kad ištirtų kompiuterių poveikį verslo pasauliui. Dėl šio pirmojo CFT „Northwestern“ buvo viena iš pirmųjų šalies įmonių, sukūrusi informacinių sistemų skyrių, kuris suteikė įmonei didelį konkurencinį pranašumą, nes kompiuteriai išpopuliarėjo. Dabar įmonė remiasi daugiafunkcinėmis komandomis beveik visose savo organizacijos srityse. Remiantis tokiomis sėkmės istorijomis, CFT lėtai populiarėjo praėjusio amžiaus šeštame ir septintajame dešimtmečiuose, o populiarumas išaugo devintajame dešimtmetyje, kai greitesnis gamybos laikas ir padidėjęs organizacinis efektyvumas tapo svarbūs beveik visose pramonės šakose.



Tarpfunkcinės komandos yra panašios į įprastas darbo komandas, tačiau skiriasi keliais svarbiais būdais. Pirma, juos paprastai sudaro nariai, turintys konkurencingą lojalumą ir įsipareigojimus savo pagrindiniam padaliniui įmonėje (pavyzdžiui, rinkodaros asmuo, dirbantis daugiafunkcinėje komandoje, turi tvirtus ryšius su savo namų skyriumi, kurie gali prieštarauti vaidmeniui jo prašoma žaisti CFT). Antra, įmonėse, kuriose CFT naudojami ne visą darbo dieną, o ne nuolatinė organizacinė struktūra, jos dažnai yra laikinos grupės, organizuojamos vienam svarbiam tikslui, o tai reiškia, kad grupės nariai dažnai patiria didelį spaudimą. Šiose laikinose komandose būtina anksti sukurti stabilią ir efektyvią grupių sąveiką. Galiausiai CFT dažnai laikomasi aukštesnių rezultatų standartų nei įprastos komandos. Tikimasi, kad jie ne tik atliks užduotį ar pagamins produktą, bet ir sutrumpins ciklo laiką, sukurs žinių apie CFT procesą ir paskleis tas žinias organizacijoje.

Kad tarpfunkcinės komandos būtų sėkmingos, buvo nustatyti keli būtini veiksniai:



  • Komandos nariai turi būti atviri ir motyvuoti.
  • Komandos nariai turi būti iš reikiamų funkcinių sričių.
  • Reikalingas stiprus komandos vadovas, turintis puikių bendravimo įgūdžių ir turintis autoritetą.
  • Komanda turi turėti ir įgaliojimus, ir atskaitomybę atlikti jai suteiktą misiją.
  • Vadovybė turi suteikti tinkamus išteklius ir paramą komandai - tiek moralinį, tiek finansinį.
  • Turi būti tinkamas ryšys.

Neturėdama nė vieno iš šių elementų, bet kuri funkcionali komanda kovos įkalnėje, kad pasisektų.

KROSFUNKCINĖS KOMANDOS IR NAUJŲ PRODUKTŲ KŪRIMAS

Daugelis įmonių galėjo naudoti daugiafunkcines komandas, kad sutrumpintų naujų produktų kūrimo ciklų laiką. Todėl CFT tapo įprasta naujų produktų kūrimo priemone daugelyje įmonių, ypač tose pramonės šakose, kuriose spartūs pokyčiai ir naujovės yra įprasta. CFT parodė lankstumą prisitaikyti prie besikeičiančių rinkos poreikių ir galimybę greičiau kurti naujoviškus produktus.

Anksčiau naujų produktų kūrimas visada reiškė duomenų rinkimą iš daugelio departamentų, kol naujam produktui buvo uždegta žalia šviesa. Pirma, idėja būtų konceptualizuota. Tada jis bus perduotas rinkodaros skyriui, kuris atliks rinkos tyrimus, norėdamas įsitikinti, ar produktas yra perspektyvus. Tada produktas gali būti perduotas pardavimo skyriui, kurio bus paprašyta sudaryti pardavimo sąmatą. Iš ten idėja pereis prie inžinerijos ar gamybos, o tai nulems produkto gaminimo išlaidas. Galiausiai, surinkus visus tuos skaičius per mėnesius ar net metus, produktas bus perkeltas į vykdomąjį komitetą, kuris arba patvirtins, arba nužudys projektą. Tuo metu rinkos sąlygos kartais buvo pakankamai pasikeitusios, kad produktas būtų pasenęs.



Kompleksinės komandos pašalina „meskite per sieną“ mentalitetą, kuris perduoda produktą iš skyriaus į skyrių. Vietoj to, kiekvienos iš aukščiau nurodytų funkcinių sričių narys turėtų atstovą naujoje gaminių komandoje. Komandos nariai tuo pat metu sužinos apie naują produktą ir kartu pradės dirbti su sąmata. Jei dalies produkto paprasčiausiai nepavyko pagaminti pakankamai pigiai, tos srities komandos narys galėjo nedelsdamas atsisėsti su inžinieriumi ir sugalvoti naują gamybos metodą. Tada jiedu galėjo susitikti su rinkodaros ir pardavimų komandos nariais ir aptarti naujus produkto pozicionavimo rinkoje būdus. Rezultatas, sako šalininkai, yra žymiai patobulintas produktas, kuris yra pagaminamas ir išleidžiamas į rinką per daug trumpesnį laiką nei buvo pasiekta naudojant tradicinius metodus.

KROFUNKCINĖS KOMANDOS SUDARYMAS

Nusistatyti tikslus

Pirmą kartą šaukiant CFT, gali kilti konfliktas. Yra didelė tikimybė, kad kai kurie naujosios komandos nariai anksčiau susimušė galvas, kai jų funkcinės zonos susidūrė su projektu. Be to, kai kurie CFT nariai gali pagalvoti, kad jų specialybės sritis yra svarbiausia komandoje, ir taip prisiimti išpūstą komandos vertės jausmą. Galiausiai, kadangi CFT dažnai sutelkia žmones, kurių organizacinė hierarchija užima labai skirtingus rangus, gali būti žaidžiami nariai, kurie yra aukšto rango darbuotojai iš komandos, bet iš tikrųjų yra mažiau svarbūs komandos suinteresuotieji subjektai. Tie aukšto rango komandos nariai gali bandyti įtvirtinti komandos valdžią, kai jie turėtų atiduoti žemesnio rango komandos narius.

Geriausias būdas išspręsti šiuos konfliktus yra nustatyti aiškius komandos tikslus. Svarbu pradėti nuo bendro tikslo, pvz., Kokybės gerinimo, tačiau beveik iš karto reikėtų nustatyti tikslesnius tikslus, kad grupei atsirastų bendras ryšys ir būtų užtikrinta, jog visi kartu siekia tikslo. Tikslus lengviau nustatyti, jei kas nors iš organizacijos atliko tyrimą dar prieš šaukiant komandą. Tai leidžia komandai pereiti tiesiai į tikslų nustatymą ir problemų sprendimą, neįsitraukiant į foninius tyrimus.

Nustatant tikslus, svarbu aiškiai apibrėžti problemą, kurią reikia išspręsti, o ne sprendimą, kurį reikia pasiekti. Jei norimas sprendimas laikosi rezultatų, tada grupės dėmesys tampa per siauras - galimybių diapazonas susiaurinamas, kad atitiktų tą sprendimą, kol komanda net nepradeda savo darbo. Be to, nustatydama tikslus komanda turėtų nustatyti, ar yra veiklos apribojimų, su kuriais susiduria. Pavyzdžiui, ar reikia atsižvelgti į laiko ar biudžeto apribojimus? Ar yra keletas sprendimų, kuriuos įmonės pareigūnai laikė nepageidaujamais? Komanda turi suvokti šiuos apribojimus ir juos apeiti, jei tikisi, kad pavyks sėkmingai pasiekti savo tikslą.

Paskutinis dalykas, kurį reikia padaryti nustatant tikslą, būtinai nustato pagrindines tarpusavio priklausomybes komandoje - ar vienas komandos narys turi užbaigti savo projekto dalį, kol kitas komandos narys gali pradėti? Būtina žinoti šiuos nuoseklius veiksmus, kol komanda per daug įsigilins į savo projektą.

Darbas su pagrindiniais suinteresuotaisiais subjektais

Suinteresuotieji yra tie žmonės, kurie turi naudos ar pralaimi komandos darbui. Kiekvienas suinteresuotas asmuo turėtų būti atstovaujamas komandoje, ir būtent šie suinteresuotieji gali sudaryti ar palaužti komandą. Pavyzdžiui, jei pagrindinis skyriaus vadovas nemano, kad komanda reikalinga, jis gali sulaikyti savo geriausius darbuotojus nuo dalyvavimo komandoje, taip atimdamas komandai išteklius. Arba tas skyriaus vadovas gali pasirinkti ignoruoti komandos darbą, vykdydamas verslą įprastai, nes komanda kelia grėsmę jo tradiciniam vaidmeniui įmonėje. Verslo nuosavybė, valdymas ir pagrindiniai CFT nariai turi priversti visas suinteresuotąsias šalis suprasti komandos svarbą, jos tikslą ir prioritetus.

Vidiniai ar išoriniai klientai taip pat yra suinteresuoti subjektai. Komandos turėtų praleisti maksimalų leistiną laiką bendraudamos su klientais, kad sužinotų jų poreikius ir kokių rezultatų tikisi iš komandos. Kai kurie CFT mano, kad geriausiai veikia, jei vienas asmuo yra paskirtas veikti kaip ryšių su klientais, nes klientams yra lengviau pateikti komandai grįžtamąjį ryšį ir tai leidžia komandai, kad vienas asmuo mokytųsi kliento valdymo įgūdžių. Kitos įmonės sėkmingai leido klientams prisijungti prie komandos arba dalyvauti komandos susitikimuose stebėtojų teisėmis.

Nustatydami visas suinteresuotąsias šalis, nustatykite, kokio atstovavimo lygio kiekvienam reikia komandoje. Kai kurioms grupėms reikės nuolatinių narių, kitoms gali tekti dalyvauti tik tam tikrose projekto srityse. Bendraukite su visais suinteresuotaisiais subjektais ir visais kitais įmonės darbuotojais, kuriems įtakos turi komandos darbas. Nekelkite staigmenų - tai padarys žmones atsparius darbui, kurį bando pasiekti komanda. Bendravimo žingsniai turėtų būti nustatyti iš anksto ir suplanuoti taip pat kruopščiai, kaip ir bet kuri kita projekto dalis.

„Northwestern Mutual Life“, vienas iš CFT lyderių, išplėtė suinteresuotųjų šalių idėją. Kai anksčiau buvo sukurtas CFT, „Northwestern“ vadovavosi tradiciniu modeliu ir paskyrė tik tuos žmones, kurių vaidmuo buvo lemiamas vykstančiam procesui. Taip nebėra. Dabar „Northwestern“ eksperimentuoja į kiekvieną CFT paskirdamas po vieną asmenį, kuris visai nėra suinteresuotas asmuo. Cituojama Colleen Stenholt, Šiaurės vakarų žmogiškųjų išteklių direktorė Gaunami rezultatai žurnale sakydamas, kad „vienas iš mūsų tikslų yra išsiveržti iš dėžutės, o suinteresuotosios šalys yra žmonės, kurie pastatė dėžę“. Ji taip pat pažymėjo, kad pašaliniai asmenys yra pageidautini, nes jie nėra įsitraukę į nusistovėjusį mąstymą ir taip dažnai sugeba iš naujo įžvelgti problemą.

Spręskite komandos konfliktą

CFT dažnai susiduria su reguliariomis konfliktinėmis situacijomis. Tai ypač pasakytina apie gana funkcionalias komandas, kurios yra palyginti naujos. Įmonių savininkai ir vadovai turėtų žinoti, kad konfliktų valdymui ir mažinimui galima imtis svarbių veiksmų, įskaitant:

  • Suteikti visiems komandos nariams konfliktų sprendimo mokymus. Konfliktai gali būti vertingi, jei jie tinkamai valdomi, todėl būtina tobulinti komandos narių įsiklausymo ir sutarimo ugdymo įgūdžius.
  • Įsitikinkite, kad įmonės žmogiškųjų išteklių personalas dalyvauja komandos formavimo procese, kuris padėtų išmokyti palengvinimo ir grupės dinamikos įgūdžių.
  • Nepaisykite kiekvieno grupės nario rango ar suvokiamo statuso ir nustatykite standartus, kurie vertina tai, ką kiekvienas komandos narys atneša CFT.
  • Kartu suraskite komandos narius. Komandos narių subūrimas kasdien stiprina bendravimą ir griauna kliūtis.

KROSFUNKCINĖS KOMANDOS IR MAŽAS VERSLAS

Daugelis žmonių mano, kad daugiafunkcinės komandos sėkmingai veikia tik didelėse įmonėse. Įprasta išmintis lemia, kad mažos įmonės tikriausiai jau veikia kryžminiu būdu iš reikalo - t.y., įmonė yra tokia maža, kad žmonėms tenka atlikti kelias užduotis ir dirbti kartu su visais kitais įmonėje. Nors tai gali būti tiesa pradedant veiklą, tai tikrai netinka daugumai mažų įmonių. Dauguma mažų operacijų turi pasverti privalumus ir trūkumus, kaip ir jų didesni kolegos, nuspręsdami, ar naudoti CFT, ar ne. Tie, kurie pasirinko CFT, buvo patenkinti rezultatais.

Pavyzdžiui, Gaunami rezultatai žurnalas dokumentavo CFT naudojimą „Lancaster“ (Pensilvanija) mažoje įmonėje, kurioje dirba mažiau nei 30 darbuotojų, „Reprint Management Services“. Verslo savininkas iš pradžių skirstė savo įmonę į funkcinius padalinius, tačiau nustatė, kad jam liko nelyginis darbuotojų asortimentas, kurie netilpo nė vienoje iš esamų komandų. Dėl to jis sukūrė nuolatinę daugiafunkcinę komandą, kuri vykdė specialius įmonės projektus. Rezultatai buvo greiti ir įspūdingi. Jis teigė, kad priėmus daugiafunkcinės komandos koncepciją:

  • Darbuotojai, atliekantys pagalbinius vaidmenis, labiau rūpinasi pelnu ir pardavimų didinimo būdais. Dabar jie supranta, kad kuo daugiau įmonei sekasi, tuo daugiau tiesioginės naudos.
  • Žmonės atviriau bendrauja ir yra naudingesni vieni kitiems. Yra daug didesnis komandinio darbo jausmas, o ne kiekvienas žmogus ieško pirmojo numerio.
  • Darbuotojų problemų sprendimo įgūdžiai smarkiai pagerėjo, ir lengviau pasiekti sutarimą dėl konkretaus sprendimo.
  • Žmonės dažniau kalba ir nurodo problemas. Prieš CFT žmonės buvo labiau pasyvūs ir tylūs, motyvuodami tuo, kad problema nėra jų atsakomybė.
  • Žmonės pripažįsta, kad įvairovė turi stiprybės - kad ne visi turi susitarti šiuo klausimu. Jie žino, kad yra suprantami, tačiau kai kurie žmonės vis tiek gali nuspręsti su jais nesutikti ir kad tokie skirtumai yra priimtini.

Darbuotojai taip pat pasinaudojo CFT susitarimu. Darbuotojai dabar supranta skirtingus procesus, vykstančius organizacijoje, ir supranta skirtingų funkcinių sričių tarpusavio ryšius. Užuot žiūrėję tik į vieną savo „silosą“, darbuotojai dabar mato bendrą vaizdą. Iš tiesų, pasak CFT šalininkų, dalyvaujantys darbuotojai dažnai tobulina savo tarpusavio santykių ir problemų sprendimo įgūdžius, todėl jie tampa geresniais darbuotojais ir patrauklesni darbo rinkoje, jei jie pasirenka kitas galimybes. Galiausiai, šalininkai teigia, kad darbuotojams rečiau nuobodu savo darbas, kai jiems suteikiama galimybė išmokti naujų CFT įgūdžių.

KOMPENSACIJOS IR KROFUNKCINĖS KOMANDOS

Bendras funkcinių komandų tikslas yra padidinti organizacijos pelną dirbant komandoje. Dėl to įmonėms teko sukurti naujas kompensavimo sistemas, skirtas atlyginti daugiafunkcinių komandų nariams. Vienas iš pavyzdžių yra komandos skatinamasis atlyginimas. Vietoj individualių nuopelnų padidėjimo komandos nariai uždirba atlygį, remdamiesi bendru komandos rezultatu. Skatinamąjį fondą finansuoja padidėjęs pelnas ir naujas verslas, sukurtas naudojant komandas. Kompensacijos suma, kurią galima uždirbti pagal komandos skatinimo modelį, iš tikrųjų yra daug didesnė nei ta, kurią galima gauti standartinėje individualaus atlygio sistemoje.

Kita sistema, kuri pasirodė populiari organizacijose, naudojančiose CFT, yra sistema, vadinama „Pay for Applied Services“ (PAS). Pagal šią sistemą darbuotojų, kurie mokosi ir taiko naujus įgūdžius, bazinis atlyginimas padidėja. Be to, premijos už rezultatus yra prieinamos, jei jų komandos ir įmonė dirba geriau nei tikėtasi. PAS veikia taip: darbuotojai nustato savo „pagrindinę paslaugą“, t. Y. Pagrindinius darbo įgūdžius ar pareigas. Ši pagrindinė paslauga nustato asmens pradinį atlyginimą. Darbo užmokesčio intervalas nustatomas visiems žmonėms, kurie teikia tą pagrindinę paslaugą, pradedant pradiniu lygiu ir baigiant didžiausiu, atsižvelgiant į patirtį ir darbo rezultatus. Darbuotojai gali padidinti savo atlyginimą tradiciniu būdu, padidindami savo paslaugų diapazoną, arba gali išmokti naujų paslaugų ir pretenduoti į premijas ar padidinimus. Be individualaus padidinimo, darbuotojai gali uždirbti komandos skatinimo premijas, kurios sudaro iki 10 procentų bazinio atlyginimo. Komandos paskatos mokamos kartą per metus.

KROSFUNKCINIŲ KOMANDŲ LYGINYS

Daugiafunkcinės komandos pastaraisiais metais tapo neatsiejama verslo srities dalimi. Tačiau stebėtojai pabrėžia, kad jų naudojimas gali turėti nenumatytų trūkumų, jei įmonės nėra budrios.

Pavyzdžiui, analitikai pažymi, kad CFT iš tikrųjų gali apriboti komandos narių profesinį augimą, nes jie vienoje srityje yra susiaurinę. Todėl kai kurioms įmonėms sekėsi periodiškai viską supurtyti. Po dvejų metų tarnaujant toje pačioje komandoje komandos nariams gali nusibosti ir pajusti, kad jie mokosi tik apie klientus ar jų komandos tvarkomas verslo kategorijas. Sprendimas? Komandos nariai turėtų būti periodiškai keičiami į kitas komandas. Tai gali padėti užkirsti kelią sąstingio jausmui ir padėti išlaikyti naujus kryžminės funkcinės komandos aspektus kartu su naujais nariais.

Kai kurios bendrovės bando perduoti CFT projektus, kurie yra tiesiog per didelės apimties ir iš esmės pasmerkti nesėkmei nuo pat pradžių. Tokiems dideliems projektams trūksta dėmesio, reikalingo CFT sėkmei, ir bandymas priversti tokį projektą veikti toje aplinkoje gali sugadinti visą organizaciją naudojant CFT kitiems projektams. Kitas tikras spąstas yra CFT nustatymas nenustačius nei projekto, nei tarpinių ataskaitų teikimo terminų. Neturėdamas skubos užbaigti projektą, projektas beveik neabejotinai strigs ir žlugs.

Įdiegus CFT, taip pat gali būti sunku pertvarkyti darbuotojus į naują kompensavimo sistemą. Kai komandos paskatos pakeičia individualių nuopelnų padidėjimą, komandos nariai dažnai skundžiasi, nors komandinėje sistemoje galima uždirbti daugiau pinigų. Darbuotojai dažnai jaučiasi labai mažai kontroliuojantys, ar įmonės pelnas iš tikrųjų didėja, todėl nekontroliuoja uždarbio uždirbimo. Be to, daugelis darbuotojų atsisako atsisakyti savo nuopelnų komandos labui. Jie gali matyti komandos planą kaip būdą reikalauti daugiau iš komandų nei iš asmenų, negrąžindami nieko atgal.

koks ūgis yra carson mcallister

BIBLIOGRAFIJA

Aleksandras, Jeffrey A., Richardas Lichtenšteinas, Kimberly Jinnett, Rebecca Wells, Jamesas Zazzali ir Dawei Liu. „Tarpfunkciniai komandos procesai ir paciento funkcijų tobulinimas“. Sveikatos paslaugų tyrimai . 2005 m. Spalio mėn.

Bernsas, Evanas. „Tarpfunkcinės komandos išgauna meistriškumą“. Dizaino naujienos . 2000 m. Spalio 16 d.

Lafasto, Frankas M. J. ir Carlas E. Larsonas. Kai komandos veikia geriausiai . „Sage Publications, Inc.“, 2001 m. Rugpjūtis.

Levis, Danielius. Grupių dinamika komandoms . „Sage Publications, Inc.“, 2001 m.

Maynardas, Roberta. „Į klientą orientuotos įmonės pamoka komandiniame darbe“. Tautos verslas . 1997 m. Kovo mėn.

„Sėkmės receptas: daugiafunkcinės komandos + projektų valdymo įgūdžiai“. Gaunami rezultatai . 1996 m. Spalio mėn.

Scholtes, Peter R. ir Brian L. Joiner, Barbara J. Streibelmart, Karl L. ir Carol Barnum. Komandos vadovas . „Oriel Incorporated“, 2003 m.

Smart, Karlas L. ir Carol Barnum. „Bendravimas daugiafunkcinėse komandose“. Techninis ryšys . 2000 m. Vasaris.